资深人员告诉你岗位价值评估的方法（ 如何进行岗位价值评估）

企业薪酬体系设计的核心是要做到相对的内部公平与外部公平，外部公平会受到公司整体经营状况的影响，而内部公平则需要准确地进行岗位价值评估，以公平地体现各岗位之间的差异。那么HR该如何开展岗位价值评估呢？接下来我们一起进行分享学习。

一、选择岗位价值评估方法

岗位价值评估的方法可以分成五类：

1、排序法：

排序法就是把公司内所有的岗位，按照对公司的重要程度(或者叫职位价值)，从大到小依次排序，就是排序法，也叫简单排序法，示例如下，排序5岗位价值最高。

比简单排序法稍微复杂些的还有交替排序法：是先排最高的，然后排序最低的，然后在剩下的里面选择一个人最高的排第二，在选择一个最低的排倒数第二。

此外还有配对比较法：是简单排序法更复杂的变形，也称为 相互比较法、两两比较法、成对比较法、或相对比较法；就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将每个岗位所得分数相加，其中分数最高者即为等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。

2、职位分类法

定义：将企业内的所有岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等分成不同类别，一般可以分成 管理序列、市场序列、技术序列 、行政序列等。然后根据各系列中岗位的性质和特征，分成若干小类，确定岗位等级（先分类再排序）。适合较大型企业。从本质来看，职位分类法是标准因素计分法的一种简单形式。

3、市场定价法

以市场为导向，该岗位在市场上的薪酬大约价值是多少，我们企业岗位的薪酬就定多少，能很好结合市场 但是会导致企业薪酬系统混乱，不利于企业内部团队，比较适合薪酬特殊的员工，比如专家级的企业顾问、临时雇佣人员。

4、标准因素计分法

目前市场上使用最多的方法，首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。

优点是公平性和准确性； 缺点是实施复杂，周期长 费用大

目前市场上用得最多的标准因素计分法是 美世国际职位评估体系 第二套：“七因素十六维度”

就是从七个大的因素以及十六个小的维度来评判一个岗位，第三套评估体系进行了精简 “四因素十维度” 更适合超大型企业集团，尤其是跨国公司的岗位价值评估；

（1）美世点因素法岗位评估体系 “七因素十六维度”：

（2）海氏三要素评估法

其方法主要是通过三个方面对岗位的价值进行评估，即知识技能水平、解决问题能力和岗位应承担的职务责任，每个因素又分别由数量不等的子因素构成，将三种因素的各子因素进行组合形成三张岗位价值评估指导量表，通过三种因素得分加权求和，便得到各个工作岗位的相对价值。

5、定制因素计分法

根据公司的现实情况，进行特定因素的选择。 定制需要考虑两个因素：谁来定制，定制的预算。

二、确定岗位价值评估小组

岗位价值评估的方法选定后，接下来就是如何运用选定的方法去评价所有岗位的价值。根据过往经验，一般在开展岗位价值评估前，需要成立评估小组，确定评估小组成员的选定原则、以及对评估小组进行有效培训，使得他们对评估工作职责、工作内容等有一定的认知。

需要注意的是，一般评估小组成员确定要以企业高层领导、中层管理人员以及各专业的专家或骨干为主，能够为评估工作的权威性奠定基础。

同时，还要提前对待评估岗位进行详细的岗位描述，编写规范的的岗位说明书，作为评估小组成员对岗位进行评估时的主要参考依据。

三、选择标准岗位

具体选择标准岗位的原则

1、部门经理以上的岗位一定要作为标准岗位

2、关键核心岗位要作为标准岗位

3、标准岗位之间要有代表性

4、同一部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选择

四、岗位价值正式评估

在这个环节中，评估小组成员应根据评估时间及要求准备评估场所，根据评估材料（确定的岗位说明书、岗位价值评估指导量表等资料）进行评估工作，并确保评估工作不受到相关因素的影响。需要注意的是，评估小组成员在评价时，应本着认真负责、公平公正、客观准确和系统思考的原则，站在全局的高度实施评估工作，不要将岗位和某位认识的员工直接联系起来，而是要就事论事的对岗位进行评价，而非对人进行评价。

五、岗位价值评估数据处理

第一种方式 重新评估；如果发现异常数据，应立即追溯或讨论其原因并确定处理方法，若不得已情况下，应组织评估小组对个别岗位进行重新评估。

第二种方式 取平均值：把所有人的得分加总后除以总人数；取平均值的三种方法：

第一是简单平均；第二是去掉最大值和最小值后的平均；第三把每个部门进行评估的所有人的得分结果平均后在平均，或者把一个部门看成一个人；

第三种方式 是在实际评估时候的预防 评估人不能评估自己的岗位。

六、岗位价值评估数据应用

岗位评估的数据处理完毕后，就进入到最后一个环节，即岗位价值评估数据的应用。根据岗位价值评估各岗位会得到一个评估分数，根据评估分数结果进行岗位等级划分，可以确定该岗位的价值等级，以此绘制出岗位价值曲线图，形成岗位等级表；再参考外部市场薪酬调研数据，设计内部各岗位的薪酬水平和差距。

岗位价值评估的数据应用有两种方法 ：

一种是薪点制，是根据价值评估模型评出每个岗位或者每个员工的得分，叫薪点，然后汇总计算出公司所有岗位薪点的得分，计算出每个员工薪点占公司总薪点的比例，然后根据这个比例算出每个岗位（员工）的薪酬；

另一种是按照表格找出对应薪酬的级别，更适合现在的薪酬设计理念----宽带薪酬，所谓的宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代。是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理体系。宽带中的“带”指工资差异；宽带则指工资浮动范围比较大；窄带薪酬 即工资浮动范围小 级别较多。

岗位价值评估不仅可以帮助企业对其所有岗位价值级别进行统一标准，还可以成为企业薪酬体系设计中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。