在日常工作中,想必大家对于工程停止点检查并不陌生(或者每天絮絮叨叨的运营停止点),停止点检查是指关键工序施工过程中,设置的必要的工序施工间歇,接受检验且检验合格后,方可继续后续工序的施工(也起到样板的作用),它的目的在于在大面积工作开始之前,对于施工过程中的风险点进行纠偏和提前预防,降低后期风险、减少返工,从而实现降低成本和提高质量。

例如在防水层隐蔽前要对防水进行验收检查,外墙漆施工前对外墙保温砂浆进行验收检查等等,停止点检查的主要内容包括施工方案等资料是否齐全、施工前对技术人员进行交底并留存资料、工艺样板是否合格、材料手续是否齐全、作业面移交资料是否齐全、施工工艺及质量是否合格等等。可能在项目整个施工周期会有几十甚至上百个停止点,以上这些是质量管理的停止点检查。

那运营怎么个停法呢?最近几年很多公司都制定了关于运营停止点的制度文件,我想最初可能是从工程停止点检查启发衍生而来。大部分公司做的运营停止点检查大体就是到了某个关键节点,集团或者区域运营组织相关部门去现场检查、打分、评估风险、整改闭环,然后项目继续。这样做看起来也是合理的,但是大家有没有想过,很多时候到了时间去检查,其实问题已经发生了,姑且不说产生的风险整改的难度,其实很多问题已经无法整改或者整改会给项目带来一定的损失。因此,我们不如转换思路,把运营停止点的模式做一个小小的升级,就是在关键节点前设置一个关键前置点,这样可以更加有效的发现风险、排除风险,既运营前置点管理。

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接下来以计划进度管理的前置点作为前置点管理体系建设的参考,大体的方向是,在某一个阶段之前去现场看是否开始这一阶段的工作或者做到什么程度,从而判断项目是否有工期或者节点延误的风险。提前进场查看也是为了给项目一定的压力,给区域一定的重视,并且留有整改和赶工的时间。

以下是作者认为的比较关键的节点和实现关键节点的前置点:

01

首开区正负零

这个节点主要是判断首次达售及开盘是否存在风险,一般地下室阶段的工期不确定因素最大,涉及到前期方案确定、无证施工等问题,一旦达到正负零,再做地上结构就相对较可控。运营可以提前到现场进行查看,根据自己公司工期或项目平均速度,在垫层施工阶段进行巡查。

02

全体主体封顶

没有考虑拆架的节点是因为各个项目拆架的节奏不太一样,主体封顶的时间相对稳定,另外就是各项目主体封顶会涉及到回款,可以前置在达售阶段进行巡查。

03

室外管综施工完成

室外管综是室外工程的关键节点,可以前置在地库封顶,防水完工阶段进行巡查。

04

竣工备案完成

需要前置在精装进场和精装完工阶段进行巡查,精装进场主要是保证项目有足够的精装施工周期。

05

项目交付

需要前置在交付启动会阶段进行巡查,同时督促项目尽快召开交付启动会,提前布置交付事宜。

具体运营前置点如下:

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另外给大家梳理一下在运营前置点检查中各个部门的权责:

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1、运营管理中心:负责编制运营前置点检查制度,监督各项目运营前置点检查情况,及时把控风险并督促项目消除风险。

2、区域或项目运营:负责进行前置点检查,牵头组织相关会议,及时把控风险并督促项目消除风险。

3、项目公司:负责制定措施,对风险节点进行销项,定期汇报进展。

在对运营前置点检查后,要对其对应的节点是否能按时完成进行预估,即当前的进度加上对应标准工期,并考虑实际因素如雨季、高考等因素的影响,对节点进行风险预警。

若相比于全景计划时间,前置点对应相关节点预计延误2周内,为一般风险;区域工程运营部负责人组织专项会议。

若相比于全景计划时间,前置点对应相关节点预计延误2周至1个月,为中等风险;项目总组织专项会议,集团运营参加;项目需每半个月报送风险报至风险消除。

若相比于全景计划时间,前置点对应相关节点预计延误1个月以上或首开预计延误1周以上,为重大风险;区域总或区域副总组织专项会议,集团运营组织相关职能条线参加并报备集团领导;视情况而定项目每半个月或每周报送风险报至风险消除。

针对集团关注的重点、难点项目及开盘或交付风险较大项目,可加大项目运营巡查的频次及召开专题会议。

运营前置点检查制度配合节点预警机制可能会达到事半功倍的效果,它的本质还是前置检查,提前暴露风险,从而能够针对性的解决。

本篇对于进度有前置的节点并进行检查,同样的对于项目整体经营中可能出现的风险,也应该有所前置,设置经营目标实现前置点,通过某一阶段指标的监控和纠偏确保项目达成整体经营目标,同时也有利于现金流的管理。

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